• использование интернет для управления поставками позволяет значительно снизить затраты.
• кроме того высвобожденные ресурсы можно направить на улучшение оффлайн услуг.

Вот яркий пример.

Компания Cisco экономит около 450 миллионов долларов ежегодно благодаря тому, что переместила многие операции цепочки поставок в интернет, предоставив легкий допуск для своих поставщиков в свою ERP систему. Данный подход позволяет Cisco и её поставщикам отслеживать потребность в продукции и планировать в реальном времени, к тому же это позволяет значительно сократить складские запасы не ставя под угрозу производственные процессы и доступность продукции.

Клиенты Cisco также могут выбирать конфигурацию и размещать заказы через интернет. В основе приложения лежит технология и методология. Среди видимых улучшений конечно стоит отметить улучшения в обслуживании клиентов, а также упрощение процесса взаимодействия клиента и производителя (Cisco). Ещё одной важной победой можно считать то, что уже сейчас 55 % заказов, получаемых Cisco отгружаются без вмешательства кого либо из сотрудников Cisco. Компания смогла увеличить количество операций без увеличения штата сотрудников и осуществляет 85 % своего бизнеса через интернет, что достигает 1,66 миллиардов долларов ежемесячно.

Синергия в ближайшие годы возрастёт из-за быстрого развития технологий.

Безусловно не вызывает сомнений уже начавшийся процесс слияния информационных технологий и интернет технологий. Персональные компьютеры одновременно являются точками входа в глобальную сеть (интернет), выполняют функции телефонов, развлекательных центров и позволяют автоматизировано управлять домом. Программное обеспечение разрабатывается с «упором» на много-целевое использование, в то время, как «железо» становится всё более и более универсальным. Устройства связи и инфраструктура меняются для того, чтобы отвечать современным требованиям, предоставлять пользователям новые функции и работать со всеми видами данных, будь то голосовые, видео или гипертекст.

Не трудно понять, что ERP системы удачно вписываются в данную перспективу развития технологий, вне зависимости возложена ответственность за интеграцию на CIO или на CWO. Но внедрение ERP системы также создаёт огромный поток знаний, который необходимо сохранить для дальнейшего эффективного использования. Осознание этого факта ведёт к созданию структур управления знаниями в ведущих компаниях мира. Опрос 200 директоров из 158 крупных мультинациональных компаний в 2000 году показали, что в 80 % из этих компаний уже ведутся проекты по внедрению процедур управления знаниями, а также многие ввели должность chief knowledge officer (CKO) – исполнительного директора по управлению знаниями или наняли внешних консультантов по управлению знаниями.

Проекты по внедрению систем управления знаниями включают в себя создание так называемого corporate memory facility (CMF) – хранилища корпоративных знаний, в котором регистрируются все решения, а также последствия таких решений. Также часто используются экспертные системы, которые повышают производительность и заменяют старые подходы в программировании и постоянно растущий портфель решений для управления знаниями. Среди них: теория хаоса, случайных (стохастических) процессов, анализ хи-квадрат, критерий гипотезы, и экспериментальное проектирование.

В любом случае каждое решение должно быть интерактивным. Естественно, что с течением времени успешные проекты приведут к неожиданным результатам. К счастью при хорошем управлении «сегодняшние неожиданные повороты» станут частью «завтрашней модели управления».

Вне зависимости от того лимитируют процессы поставщиков интернет-ориентированную ERP систему или нет, следует всегда выбирать самое лучшее решение из представленных на рынке, т.к. при условии правильного внедрения система сможет сама по себе стать катализатором организационных преобразований.

Также следует обратить внимание, что разнообразие, представленных на рынке, систем планирования и систем управления цепочками поставок значительно усложняет задачу их сопряжения (интеграции). Многие производители предлагают и автоматизированные системы управления технологическим процессом (в англоязычной литературе подобные системы называются MES – manufacturing execution systems) наряду с системами управления ресурсами предприятия (ERP), но к сожалению они не всегда эффективно могут взаимодействовать между собой (если вообще взаимодействуют), что делает управление цепочками поставок (SCM) абсолютно неэффективным.

Конечно использование готовых программных решений по автоматизации предприятия позволяет избежать «изобретения велосипеда» и снижает затраты на разработку, но в то же время компания должна быть готова к тому, что придётся провести целый комплекс работ для того, чтобы убедится, в корректной и слаженной работе всех программных продуктов не только в области своей компетенции, но также в их способности предоставлять корректную информацию другим модулям и программному обеспечению. Такая интеграция позволит избежать дальнейших непредвиденных проблем связанных с недостатком информации в какой либо системе, что конечно приведёт к задержке производства, проблемам с качеством продукции, ошибкам в логистике и другим операционным ограничениям

На первом этапе осуществляется анализ целей проекта, определяются ключевые показатели производительности и критерий производительности. Затем определяются временные и финансовые границы для проекта.

Процесс определения целей охватывает разные области знаний, поэтому в него вовлекаются как эксперты, включая специалистов по юзабилити, специалистов по определению затрат и координаторов проекта, так и специалисты по базам данных. Результатом работы должны стать чётко сформулированные: критерии оценки, цели проекта и потребности в ресурсах, а также рассмотрены возможные последствия, в том числе и негативные.

Результаты планирования должны быть эффективно использованы при более детализированной разработке. Также на основе составленного плана создаётся список наиболее важных целей на которые следует обращать внимание на протяжении всего проекта. Стоит также уделить внимание, что из-за постоянно уменьшающихся циклов жизни программного обеспечения и увеличивающихся темпов развития технологической базы каждый процесс проекта должен постоянно эволюционировать. К тому же методология должна быть динамичной всегда.

Наградой за детальное планирование и управление будет более быстрая разработка. Грамотное внедрение требует продуманного рабочего окружения способного быстро переключаться с законченного на еще не освоенный этап проекта, избегая задержек и накладок. Для этого необходим аналитический инструментарий. Многие из них, такие как Critical Path Method (CPM), используются с 1960-х годов, но, к сожалению, сейчас практически не используются, потому что людям свойственно забывать. О некоторых преимуществах CPM я расскажу в ближайшее время.

В 1960-х для этих целей использовали системы управления базами данных (СУБД). Флагманом тогда выступала корпорация Oracle, и сейчас не сдающая своих лидирующих позиций, как производитель надежных СУБД для хранилищ большого объема.

В 1970-х использовали MIS (Management Information Systems – информационные системы для менеджмента). MIS предназначались для подготовки периодических структурированных отчетов для менеджеров. Этот подход привлек внимание к логистике, аналитическому учету, обработке заказов и управлению складом.

Кстати, изначально термин логистика пришел к нам из греческого и означает нечто логическое.

В Webster‘s Dictionary логистика определяется, как часть военной науки (Армии США, прим.), описывающая методы перемещения, пополнения и распределения личного состава.

Это и предыдущие определения слишком узконаправленны и не совсем точны в современном понимании, поэтому понятие логистика необходимо расширить в двух направлениях:

1. Формально, логистика используется не только в военной науке, но и для поддержания основных бизнес-процессов предприятия, направленных на все сферы экономики.

2. В частности, включает в себя прогнозирование, подсчет, планирование, бюджетирование, контроллинг и другие действия направленные на поддержание работоспособности поставок. Информационной базой для логистики служит актуальное, изменяемое (интерактивное) хранилище данных, находящееся под управлением надежной и функциональной СУБД.

 
Таким образом цели логистики реализуемые посредством систем управления предприятием (ERP) являются как тактическими (направленными на решение конкретных задач) так и стратегическими (определяющие тенденции).

В ноябре 1999 автопроизводитель запустил проект построения Internet supply chain network. Проект, получивший название TradeXchange, ставил своей целью поменять процесс закупки сырья и деталей и начать контролировать расходы поставщиков, которые на 50 % состоят из оплаты труда и расходов на экспедиторские услуги.

В самом начале проекта GM отвела ему особое место в процессе эволюции ERP системы, действующей в компании, потому что именно этот проект менял отношение, как самой компании, так и её поставщиков к неоспоримому влиянию использования интернет для управления поставками на внутрикорпоративные операции. К тому же проект менял способ, формирования коммерческих предложений поставщиками. Как и во многих других компаниях, в GM понимали, что при использовании классического SCM:

• процесс управления ценообразованием и другие бизнес операции становятся дорогими, требующими большего времени и труда.
• метод управления (старый) основывается прежде всего на использовании телефона, факса и почтовых запросов, и не совместим с нынешним стремительно меняющимся бизнес окружением и акцентирован на снижении издержек.

Добавьте к этому тот факт, что внедрение ERP системы в начале – середине 1990-х годов не исправило эти «узкие места». Только к концу 1990-х стало очевидным, что нужно сделать нечто большее (чем просто внедрить ERP), чтобы окупить затраты.

Раньше (при использовании старого метода управления) поставщики GM сталкивались с насущной необходимостью посещения штаб-квартиры GM для того, чтобы достигнуть договоренностей по поставкам продукции и услуг. После внедрения TradeXchange эта формальность «отпала» сама собой, но взамен поставщики авто-гиганта были обязаны установить специальное аппаратное и программное обеспечение, а также системы связи, чтобы иметь доступ к сети TradeXchange и «быть в игре».

По его мнению за последние 30 лет все системы и методы управления предприятием MRP, MRP II, экспертные системы ERP, CRM должны были решать проблемы с покупателями и убыстрять рутинные бизнес-процессы. Ожидания не оправдались, потому что весь диапазон концепций от MRP до ERP воспринимался в первую очередь, как строчки кода, в то время, как на самом деле программное обеспечение построенное на принципах MRP, MRP II или ERP не является заменой грамотному менеджменту, высококвалифицированным, постоянно развивающимся кадрам, четкой стратегии развития и правильно организованным, не избыточным бизнес-процессам.

Эффективность капиталовложений в системы ERP всегда зависит от инвестиции, которые мы делаем и от работы которую мы делаем на эти деньги.

Практика показывает, что для успешного внедрения ERP системы затраты на внедрение и обучение персонала должны составлять от 200 до 800 % от стоимости лицензий на ПО. Часть этих средств расходуется на доработки в коде ERP системы (т.н. «заточка под себя»). В то же время огромная часть расходуется на обучение персонала. О правильной организации обучения мы поговорим позже.

Но денежные затраты – не единственный вид инвестиций, к которому нужно быть готовым, начиная внедрять ERP систему. Ключевым ресурсом является время. Правильно составленный график внедрения с продуманным выделением специалистов из числа будущих пользователей и менеджеров предприятия для каждого этапа поможет избежать многих проблем в будущем и полностью зависит от действий управленческого звена предприятия. Внедрение ERP системы может занять 3 месяца, а может продлиться и более 2 лет, в зависимости от многих действий направленных на организацию работы (которая иногда коррелирует с заинтересованностью) лиц вовлеченных в процесс внедрения. Например:

• эффективный и опытный менеджер проекта, с практическим опытом внедрения систем класса ERP,

• наличие регулярной практики анализа достигнутых результатов и коррекции их в зависимости от общей стратегии развития и этапов процесса внедрения,

• внутренняя IT-культура (высокая работоспособность персонала, способности к быстрому обучению, заинтересованность в повышении своего уровня квалификации, как специалиста)

• внимательное отношение высшего менеджмента предприятия к текущим результатам и возврату инвестиций (при этом, контроль управляющего звена не должен мешать работе группы ответственной за внедрение, излишнее количество объемных отчетов будет отвлекать от первостепенных задач)

• однородность IT инфраструктуры, наличие документации.

Сейчас на многих западных крупных производственных предприятиях ERP и CRM продукты эффективно работают. Однако всякая новая технология, которая создает конкурентные преимущества, ведет за собой огромный хвост непредвиденных последствий. Поэтому, начиная работать с любой из многочисленных технологий автоматизации управленческой деятельности на предприятии, нужно обязательно учесть и быть готовым столкнуться с негативными сторонами использования технологии, а также разработать эффективный инструмент аудита бизнес процессов для выявления слабых мест и эффективного управления.

Современная коммерческая деятельность посредством интернет, отлаженные цепочки поставок и легко достижимые (не затратные) преимущества воплощают в жизнь идеи, о которых мы не могли и подумать в прошлом. Флагманом современного прогресса в управлении предприятием являются ERP системы.

Тесно связывая возможности ERP, CRM и SCM можно добиться внушительных успехов, а конкурентов оставить далеко позади.

Оставайтесь на линии. Будет интересно.

Владимир Гущин.